MEDISINSK SJEF OG DAGLIG LEDER: Kristin Løseth og Christof Bischoff

– Her premierer man selskapet som gir størst rabatt, og straffer de andre som har investert like mye i forskning.

Det sier administrerende direktør for AstraZeneca i Norge og Danmark, Christof Bischoff. I alle andre land han har jobbet, har man et annet syn på legemiddelindustrien. LMI møter ham på ett av hans Norgesbesøk, denne gangen i forbindelse med at AstraZeneca flytter inn i nye lokaler på Løren. I likhet med medisinsk sjef Kristin Løseth har han mange års fartstid i selskapet, og LMI fikk snakke med ham om både årene hans i utlandet, norsk legemiddelpolitikk, AstraZenecas historie – og om koronavaksinen.

Norge valgte, som kjent, å stoppe bruken  av AstraZenecas COVID-19-vaksine etter flere meldinger om alvorlige bivirkninger, inkludert dødsfall. Men mange andre land har fortsatt å bruke den.

Undersøker fortsatt årsaken

– Vår covid-19-vaksine er bruk i 180 land og globalt har vi levert 2,5 milliarder doser. Rundt 2/3 av disse er lav- til mellominntektsland, og i Storbritannia er det også i hovedsak vår vaksine som brukes. Vi vet fortsatt ikke hvorfor det ble rapportert flere av de svært sjeldne men alvorlige bivirkningene i Norge. Det jobber fortsatt vi, og uavhengige forskere, med å finne forklaringer på, sier Kristin Løseth.

I Norge og Danmark har man – i motsetning til mange andre land – lagt til grunn at man har hatt så god kontroll på pandemien og smitteutviklingen at man kunne ta noen av vaksinene ut av vaksinasjonsprogrammet.  

– Det har vi så klart forståelse for, og vi mener at det er opp til hvert land å avgjøre lokalt hva som gir mening i den gitte situasjonen, sier Bischoff.

Bredere pipeline

Det britisk-svenske legemiddelselskapet bruker mer enn 150 millioner kroner på forskning og utvikling hver eneste dag, og utvikler først og fremst legemidler mot kreft, hjerte- og karsykdom, nyresykdom, diabetes, astma og kols. Selskapet har 80 000 ansatte, hvorav flere enn 7 000 jobber i Sverige, rundt 100 i Danmark og nærmere 70 i Norge. Med en bred pipeline er de sterkere rustet for fremtiden. I lang tid har AstraZeneca i likhet med flere andre legemiddelselskaper jobbet med å utvikle monoklonale antistoffer, og nylig gav amerikanske legemiddelmyndigheter (FDA) selskapet en såkalt nødgodkjenning for et nytt legemiddel som inneholder to slike antistoffer, og som kan beskytte personer med svekket immunforsvar mot koronasykdom.

– Omgivelsene stimulerer oss til å tenke fremover, til å samarbeide og lage innovasjon. Det gjelder ikke bare i pandemien, men også for andre alvorlige sykdommer som rammer mange mennesker, sier Bischoff.

10 år i utlandet

Inntil sommeren 2020 var selskapet nordisk organisert. Nå er de fortsatt nordisk organisert, men med en mye større lokal tilknytning. I juni 2020 tok Bischoff over lederstolen i både Danmark og Norge. Han er utdannet farmasøyt og har lang fartstid i selskapet. 

Christof Bishoff i de nye lokalene til AstraZeneca på Løren.

– Jeg har vært i AstraZeneca de siste 20 årene. Jeg startet klassisk, som legemiddelkonsulent, og senere marketing, som det vi kaller brand manager. Så fikk jeg ansvar for det kardiovaskulære området, og jobbet for første gang i utlandet. Det ble til sammen 10 år; først to år i Stockholm, deretter fem år i London og til slutt tre år i Tyskland.

Som med de fleste ledere i legemiddelindustrien som jobber i ulike land, har også Bischoff tatt med seg familien. Barna på 12, 16 og 19 år har gått på internasjonal skole, og snakker flytende engelsk og tysk.

– Men etter 10 år i utlandet måtte vi flytte hjem til Danmark, så ungene kunne lære seg dansk. Eller, de kunne jo snakke dansk, men det hørtes litt rart ut, med litt engelsk og tysk aksent, ler Bischoff.

Den eldste sønnen på 19 år har imidlertid ikke blitt med hjem, men har forlatt redet og studerer nå i London.

Det norske teamet skiller seg ut på globalt nivå

– Hvordan fordeler du arbeidsuka mellom Norge og Danmark?

– Jeg må nok innrømme at jeg – fysisk under pandemien primært har vært i Danmark, men at den digitale utviklingen har gjort det mulig å være virtuelt tilstede som leder i Norge. Nå er det heldigvis mulig å komme til Norge fysisk igjen. Da jeg startet var det omorganisering på gang, det skulle ansettes ledere og organisasjonen skulle sette seg igjen. Men her i Norge var Kristin (Løseth, journ.anm), og andre allerede på plass, så her trengte jeg ikke å være så hands on. Det norske teamet fungerer supergodt, det har sterke ledere som fungerer godt sammen. Det kan vi også se i våre medarbeiderundersøkelser som vi gjennomfører to ganger i året. Der får vi tilbakemeldinger fra de ansatte på hva som fungerer og ikke fungerer, og her i Norge viser det seg at langt det meste fungerer over gjennomsnittet. Der skiller det norske kontoret seg faktisk ut både på nordisk og globalt nivå hos oss i AstraZeneca, sier Bischoff.

– Hvorfor det, Kristin?

– Glade nordmenn, vet du. Neida, men vi har en blanding av erfarne og nye, og alle er flinke til å ta vare på hverandre, og til å gi rom til hverandre. Det tror jeg er viktig, sier Løseth.

Fra blocbusterfokus til bærekraftsfokus

Også Løseth er utdannet farmasøyt og har vært i selskapet i over 20 år. Hun har opplevd at AstraZeneca i Norge hadde hele 260 ansatte – da selskapets inntekter i hovedsak kom fra noen få store legemidler, såkalt blockbusters.

– Da disse gikk av patent, hadde vi dessverre ikke en god nok portefølje som kunne fylle dette.  Som mange andre legemiddelfirma, omorganiserte vi og ble nordiske, og har siden da vært omtrent 60 ansatte. Vi kommer nok aldri opp å 260 igjen, men det går den rette veien, sier hun.

At det går den rette veien handler ifølge Bischoff mye om toppledelse, en bred pipeline og et riktig fokus.

– Det er ikke bare AstraZeneca som har endret seg de siste 10-15 årene, men hele legemiddelindustrien. For vår del har vi blitt sterkere på forskning. Før vår nåværende CEO, Pascal Soriot, tok over ledelsen i 2012 var det mer fokus på blockbustere – den formen for forskning som ga oss store produkter og store publikasjoner. Vi var ekstremt dyktige til å produsere og lansere produkter. Men så gikk vi inn i en periode der vi mistet mye patenter, og ting gikk ikke så bra. Så fikk vi en ny CEO som reetablerte hele vår pipeline, og det ble brukt mye krefter på å få inn en pipeline som den vi har nå – som blir betraktet som en av de beste i industrien i et globalt perspektiv. Nå er forholdene mye mer kontrollert, og man har et helt annet fokus. Vi ønsker å komme med legemidler som har en verdi for samfunnet. Og da er det så klart et ønske fra oss om at det er vilje til å betale for det. Men noen ganger kan det være litt vanskelig å forstå for utenforstående at legemidler ikke automatisk selger seg selv, selv om man har de beste legemidlene i verden, som vil utgjøre en kjempeforskjell, sier han.

Legemidler blir mer og mer spesialisert, noen legemidler blir dokumentert til flere indikasjoner og noen passer for færre pasienter, så det krever en høy grad av spesialisering og utdannelse, både fra de som skal informere om legemidlene og informere legene om hvordan bruke dem, og fra legene som skal gi dem til sine pasienter.

– Vår rolle er like viktig som den har vært tidligere, vi skal bidra til riktig legemiddelbruk – at riktig medisin gis til riktig pasient. Om ikke vi gjør det, er det kanskje ikke noen andre som tar det ansvaret på vegne av våre produkter, sier han.

Industrien mer anerkjent i andre land

Etter nesten 20 år i Danmark, Sverige, Tyskland og England, merker han omdømmeforskjellene landene imellom.

– I alle de andre landene ser man med litt andre øyne på legemiddelindustrien. I Tyskland er de mer industrivennlige og har mer fokus på investeringer til industrien. I Danmark har vi jo Novo Nordisk og Lundbeck som gjør at det er større appetitt rent politisk for å investere i innovasjoner, og en forståelse for at industriens investeringer og innovasjoner henger sammen og kommer samfunnet til nytte. Men Danmark har også det til felles med Norge at medisinen skal ut så bredt som mulig, og da er det et ønske at den skal være så billig som mulig. Det er ikke alltid det harmonerer med at man også skal ha en utvikling av nye legemidler. Jeg ser likevel en større vilje i Danmark enn i Norge til å betale for innovasjoner. Vi ser det for eksempel på diskusjon om anbud på blåreseptprodukter nå. Man har, jeg vet ikke, sju-åtte andre måter å regulere ned prisen på, og nå skal vi ha enda en. Så Norge ligger i forkant når det gjelder å presse prisen ned, sier Bischoff.

Innovasjonsfiendtlig

Han mener at dersom alle land gjorde som Norge, ville det være markant mindre legemiddelutvikling helt generelt.

– For eksempel har Norge anbud på legemidler de mener er likeverdige. Problemet med dette er at en av grunnene til at legemidlene vurderes som likeverdige skyldes at flere av legemidlene har hatt store investeringer i studier med positive resultater, som gir hele legemiddelgruppen en overbevisende plassering i de internasjonale guidelines. Ved å velge anbud, hvor norske legemiddelmyndigheter bare velger én medisin de vil kjøpe, straffer de de andre. Det er jo en rød klut – en enorm demotivasjon for de som har brukt mye ressurser på å investere og utvikle like gode legemidler. Det er skjevfordeling i markedet, slik vi ser det. Hvis alle land i verden gjorde det slik, så ville det blitt langt mindre innovasjon da gevinsten i høyere grad går til dem som gir de største rabattene fremfor dem som fokusere på ytterligere investeringer i forskning til gavn for enda flere pasienter.